comprendre comment fonctionne l’organisation dans son ensemble et quelle stratégie d’intervention adopter : traiter en profondeur ou seulement masquer les symptômes ? Outre 14En quoi la personnalité et le profil de notre DG (voir tableau page suivante) ont-ils eu un impact dans la crise traversée par son groupe ? Notre plateforme utilise des cookies à des fins de statistiques, de performances et de sécurité. S’il est défaillant, il perd sa crédibilité et sa légitimité. Les règles de fonctionnement définissent le cadre de travail et la façon de communiquer entre les membres de l’équipe. Cairn.info (apparition d’inimitiés, blocage social…) et du temps nécessaire pour obtenir des résultats (au minimum six mois), la tentation est grande de masquer les symptômes plutôt que de traiter les causes profondes. Le développement de ces nouvelles capacités passe par un changement de nature de l’accompagnement de leur transformation. Le temps de la transformation comportementale est de plusieurs mois. Il ne pouvait donc pas jouer son rôle de cohésion indispensable à la survie de l’organisation. Tous droits réservés pour tous pays. Il en est de même pour nos modèles de leadership et de management.

formations en développement personnel et relationnel, Renforcer la cohésion d’équipe pour plus de performance, Pratiquer le co-développement avec votre équipe, Bien réussir dans son rôle de facilitateur, les meilleures techniques, INFORMATIONS SUR LES OFFRES DE FORMATION EN MATIERE DE COHESION | Pearltrees, INFORMATIONS MANAGERIALES SUR A COHESION | Pearltrees, INFORMATIONS SUR LES OFFRES DE FORMATIONS EN MATIERE DE COHESION | Pearltrees, INFORMATIONS MANAGERIALES SUR LA COHESION | Pearltrees, Veille sur le theme de la cohésion d'équipe | Pearltrees, LES CONSEILS DU COACH COMMERCIAL – épisode 3, Le télétravail, un atout pour la productivité, 5 conseils pour développer votre flexibilité comportementale. Sinon, les hommes n’adhèrent tout simplement pas aux changements formels proposés et ne deviennent jamais acteurs de la transformation. Comme si le changement était compris intellectuellement, mais pas sous l’angle de sa réalisation. Compte tenu des risques générés par leur traitement L’abstraction consciente ou inconsciente faite de la dimension culturelle dans les ajustements/changements stratégiques Nos dirigeants sont inondés d’analyses justifiant le changement et ses conséquences positives sur la performance des organisations. 7h30 - 12h00 et 13h30 - 17h00. Cette suractivité chronique s’expliquait simplement par le fait que chacun se fixait ses propres objectifs en fonction de son niveau d’exigence, sans cohérence d’ensemble. yverdon-les-bains.ch. Cela a favorisé l’émergence de stratagèmes individualistes. You are currently viewing the French edition of our site. Conséquence : sa structure organisationnelle n’a pas été ajustée au développement stratégique (voir l’exemple numéro deux de l’encadré page suivante). 2Secoué par une détérioration de sa performance et un affaiblissement de sa cohésion interne, un groupe coopératif agro-alimentaire [1] a traversé une crise aiguë qui a failli lui coûter son existence. ... Service Jeunesse et cohésion sociale +41 24 423 60 28. jecos. Les équipes n’ont donc pas adhéré dans un premier temps aux changements formels décidés par la direction générale. Il n’a pas été secondé efficacement par son équipe de direction, dépensant plus d’énergie à réguler ses interactions conflictuelles qu’à anticiper les conséquences organisationnelles de la « dérive » stratégique. Plus le dysfonctionnement se situe à gauche du tableau, plus il sera long à traiter. L’équipe de direction a été à l’origine d’une attaque qui s’est retournée contre elle-même. Nous constatons en analysant le travail du groupe (colonne 4), que de nombreux conflits entre les directions, et au sein des directions elles-mêmes, ont éclaté. ENTRETIENS DE RECRUTEMENT : pourquoi on en revient toujours aux bases . La crise est ici clairement le résultat d’un affaiblissement de la cohésion interne et d’un manque de cohérence entre les ajustements stratégiques réalisés et l’organisation du groupe. 5Le manque de visibilité sur le projet stratégique du groupe pour les équipes a conduit à une perte de sens collectif et surtout à une perte de repères des équipes opérationnelles dans la réalisation de leur activité au quotidien, d’où un climat de démotivation conduisant à la défection de quelques personnes clés. permettent de vous offrir une expérience de navigation optimale. Mettre en cohérence l’environnement, la stratégie et les composantes organisationnelles d’une entreprise, association ou institution suppose de penser systémique, dynamique et interactions relationnelles. Le groupe s’est trouvé en position réactive et non proactive, sous la pression externe de son environnement et interne de ses salariés et de son comité de direction. FICHE 6 – ASSURER LA COHERENCE et LA COHESION DES EQUIPES ASSISES DE L’EDUCATION PRIORITAIRE ASSURER LA COHERENCE et LA COHESION DES EQUIPES Depuis la loi Fillon de 2005, de nombreuses équipes ont été fragilisées par les évolutions du management utilisé en éducation prioritaire.

Cette dernière a déclenché un plan Orsec, dont l’objectif a été d’accompagner l’ensemble des salariés (dont elle-même) de la transformation structurelle à la transformation culturelle, c’est-à-dire au niveau des changements comportementaux induits par le lean manufacturing. Les crises qui fragilisent les entreprises trouvent bien souvent leur origine dans une faible cohésion et un manque de cohérence entre stratégie, organisation et culture. Vous pouvez toutefois désactiver les cookies dans les paramètres Vous accédez à Cairn.info via Le management doit alors définir des évolutions nécessitant une révision réaliste des objectifs stratégiques et une mise en cohérence de la structure sur ces derniers. Corrigé du bac ES : le sujet de sciences économiques et sociales obligatoire, Corrigé du bac ES : le sujet de sciences économiques et sociales spécialité, Le commerce international entre protectionnisme et libre-échange, Découvrez les autres documents de LE PROF DU WEB, Simulateur de moyenne au bac 2021 et 2022, Cv, lettres de motivation et entretiens d'embauche. Revenons-en au principe de cohérence pour remarquer que le tout et les parties, le système global et les sous-systèmes locaux sont liés de façon complexe au sein d’un même cohérenciel en tant qu’ils reposent sur le même principe de cohérence c’est-à-dire le même sens.

Des changements environnementaux peuvent venir perturber la performance jusque-là satisfaisante de l’organisation. Nous utilisons des cookies pour vous garantir la meilleure expérience sur notre site. La question du sens (du « pour quoi » ?) La tentation peut être forte pour le DG de modifier les valeurs du groupe en cas de dissonance, de décalage culturel du groupe avec son environnement ou, plus narcissiquement, pour « marquer son passage ». ans). Selon lui, les équipes ne pouvaient qu’y adhérer intellectuellement. En plus, ces derniers soulignaient une « suractivité chronique » qu’ils ne parvenaient pas à absorber faute d’effectifs suffisants. En l’occurrence, le directeur général a décidé de réviser ses objectifs stratégiques. Le lean manufacturing nécessitait une nouvelle culture de production, tant sur le plan des principes et des valeurs que de la façon de travailler. La responsabilité du leader est d’anticiper ces crises, en travaillant la cohésion de l’organisation. Or, non seulement les membres du comité de direction mais également leurs collaborateurs dépensaient plus d’énergie dans leurs interactions humaines conflictuelles que dans leur activité. 8Cohérence et cohésion sont les maîtres mots de la création de valeur et de la pérennisation de toute organisation. Pour des raisons de confidentialité, le nom de l’entreprise n’est pas cité. De nouveaux modèles organisationnels sont en train de voir le jour. Il a procédé à des ajustements stratégiques durant plusieurs années, provoquant une dérive classique au regard de l’organisation existante. Généralement, ce sont des symptômes plus ou moins aigus de dysfonctionnement organisationnel qui interpellent le DG.

Les deux ajustements majeurs ont porté sur l’optimisation des coûts de l’activité phare et la diversification de la gamme de produits boulangers autour de produits pâtissiers, plus raffinés. collectives, la transformation sociale, le développement social, la cohésion de la société. 13Dans le cas de notre coopérative, le DG a rencontré trois types de difficultés : l’un en rapport avec l’exercice de sa fonction et les deux autres en rapport avec sa personnalité. La crise est ici clairement le résultat d’un affaiblissement de la cohésion interne et d’un manque de cohérence entre les ajustements stratégiques réalisés et l’organisation du groupe. Et ceci de manière individuelle et collective. Mais, dans le même temps, ils sont « sous-familiarisés » avec les problèmes que pose la réalisation du changement : ils admettent sa nécessité Le profil actuel et futur du DG en termes de capacité de mise en cohérence organisationnelle La capacité du DG à adapter l’organisation et sa culture aux changements est fortement corrélée à son profil. 1Mettre en cohérence vision stratégique, structure organisationnelle, compétences requises et culture d’entreprise est un exercice délicat. L’autre conséquence de ce manque de visibilité sur les axes stratégiques globaux du groupe par les membres du comité de direction s’est traduite par des prises de positions divergentes à propos des choix opérationnels entre la direction financière et la direction marketing-ventes, à la base de nombreux conflits internes.